“Kami Potong Kos Buruh sebanyak 70%”—Hasil Nyata daripada Pengeluar Global

Saya bekerja dengan pengeluar global yang mempunyai masalah mudah dan hasil yang sukar. Kos buruh terus meningkat. Output tidak meningkat pada kadar yang sama. Pasukan itu juga berurusan dengan lebih masa, penyerahan yang perlahan, dan terlalu banyak kerja manual di lantai kedai. Apabila saya melihat proses harian, saya melihat titik kesakitan yang sama berulang kali: - pekerja menghabiskan terlalu banyak masa untuk tugasan berulang - penyelia mengejar data yang hilang dengan tangan - perubahan talian mengambil masa lebih lama daripada yang dirancang - beberapa syif tetap sibuk sementara yang lain menunggu - kerja semula menambah lebih banyak tenaga kerja daripada jangkaan pasukan Kilang tidak memerlukan lebih banyak tekanan. Ia memerlukan proses yang lebih bersih. Saya mulakan dengan memetakan hasil kerja dari hujung ke hujung. Saya melihat bagaimana bahan mentah bergerak, cara setiap stesen merekodkan output, dan tempat orang berhenti untuk menyelesaikan isu kecil. Pandangan itu memberi saya gambaran yang jelas. Masalahnya bukan satu kesilapan besar. Ia adalah banyak kerugian kecil sepanjang hari. Satu bahagian daripada penyelesaian adalah pemudahan tugas. Saya mengalih keluar langkah yang tidak menambah nilai. Sesetengah borang mempunyai medan pendua. Sesetengah kelulusan melalui terlalu banyak tangan. Beberapa laporan dibina untuk kebiasaan, bukan untuk digunakan. Sebaik sahaja kami memotong langkah tambahan tersebut, orang ramai mempunyai lebih banyak masa untuk kerja teras. Bahagian lain ialah keseimbangan peranan. Dalam satu loji, satu pasukan telah terlebih muatan manakala satu lagi mempunyai kapasiti ganti. Saya membantu ketua tapak mengalihkan beberapa tugas merentasi barisan. Perubahan itu kelihatan kecil di atas kertas. Di atas lantai, ia penting. Kerja lebih masa jatuh. Masa menunggu juga menurun. Saya juga mendesak untuk keterlihatan garisan yang lebih baik. Pasukan itu pernah mencari isu selepas mereka menjadi kelewatan. Saya meminta penjejakan langsung yang mudah di tempat penting. Kami tidak membina sistem yang kompleks. Kami menggunakan papan harian yang jelas, daftar masuk pendek dan sasaran output yang dikongsi. Itu memberi penyelia pandangan yang lebih cepat tentang masalah, supaya mereka boleh bertindak sebelum syif tergelincir. Latihan memainkan peranan yang besar. Sesetengah pekerja mengulangi kesilapan yang sama kerana kaedah kerja tidak pernah dijelaskan dengan cara yang bersih. Saya menulis panduan langkah pendek dengan foto dan bahasa mudah. Saya juga meminta pekerja kanan untuk menunjukkan tugas itu sekali dan melihat pekerja baru melakukannya semula. Itu mengurangkan kesilapan dan memberi lebih keyakinan kepada pasukan. Kami juga mengubah cara syarikat mengendalikan lebih masa. Sebelum projek, kerja lebih masa sudah menjadi kebiasaan. Laman web ini menggunakannya untuk menampung perancangan yang lemah. Saya membantu pengurus memautkan kakitangan dengan permintaan sebenar. Kami memadankan pelan buruh dengan jumlah pesanan dan penggunaan syif yang diselaraskan mengikut minggu, bukan dengan tekaan. Langkah itu sahaja menjadikan perbelanjaan lebih mudah dikawal. Inilah yang berubah selepas kerja dilaksanakan: - kerja pentadbir manual berkurangan - jam lebih masa menurun - baki talian bertambah baik - kerja semula menjadi kurang biasa - output setiap jam buruh meningkat Tapak memberitahu saya kemudian bahawa jumlah kos buruh menurun sebanyak 70% di kawasan sasaran. Saya berhati-hati dengan nombor itu, jadi saya menyemak dari mana ia datang. Ia datang daripada gabungan kerja lebih masa yang lebih rendah, kurang kerja semula, kurang masa terbiar dan penggunaan setiap syif yang lebih baik. Ia bukan satu pembaikan ajaib. Ia adalah satu set pembaikan kecil yang berfungsi bersama. Saya masih ingat satu hari tertentu di atas lantai. Seorang ketua syif memberitahu saya, "Kami pernah menghabiskan separuh pagi untuk mengejar ketinggalan. Sekarang kami mula kuat dan terus berada di landasan yang betul." Talian itu kekal dengan saya. Ia menunjukkan kepada saya nilai sebenar projek itu. Penjimatan kos adalah bagus. Memberi pasukan hari yang lebih lancar adalah lebih baik. Pandangan saya mudah sahaja. Kawalan kos buruh berfungsi paling baik apabila proses lebih mudah dijalankan. Jika kerja itu tidak kemas, orang akan membayarnya dengan masa. Jika kerja itu jelas, perniagaan boleh melakukan lebih banyak dengan pasukan yang sama. Jika saya terpaksa memecahkan kaedah itu ke jalan yang singkat, saya akan menggunakan ini: - cari tugas yang membuang masa - semak di mana buruh tidak digunakan dengan baik - buang kerja ulangan - imbangkan barisan - latih dengan langkah mudah - jejak keluaran harian - laraskan kakitangan daripada permintaan sebenar Saya telah melihat banyak syarikat mengejar pemotongan kos buruh dengan mendorong orang lebih keras. Itu jarang berlaku. Jalan yang lebih baik ialah menjadikan kerja lebih ringan, bersih dan lebih mudah dikawal. Itulah yang mencipta hasilnya di sini. Jika kilang anda menghadapi tekanan yang sama, saya akan mulakan dengan proses harian sebelum saya menyentuh kiraan pekerja. Jawapannya selalunya sudah ada di dalam karya itu sendiri.

Saya terus melihat titik kesakitan yang sama dalam pembuatan: kos buruh terus meningkat, tetapi pengeluaran tidak berkembang pada kadar yang sama. Penyelia menghabiskan terlalu banyak masa sehari untuk menyelesaikan masalah kecil. Pekerja memindahkan bahagian lebih banyak daripada mereka membinanya. Pemimpin baris menyemak data yang sama berulang kali. Kilang itu kelihatan sibuk, namun kos seunit kekal tinggi. Itulah keadaan di kilang global yang saya pelajari. Pasukan itu tidak menyelesaikannya dengan satu langkah besar. Saya melihat mereka memecahkan masalah kepada bahagian-bahagian kecil, kemudian membuang sisa langkah demi langkah. Saya bermula dengan baris itu sendiri. Banyak kos buruh datang dari pergerakan mudah. Orang ramai berjalan untuk mendapatkan alatan. Mereka menunggu bahagian. Mereka membawa barang separuh siap melintasi lantai. Saya melihat satu baris pembungkusan di mana dua pengendali menghabiskan hampir sejam setiap syif hanya mencari label dan pita. Itu bukan masalah kemahiran. Ia adalah masalah reka letak. Kilang itu mengalihkan item yang paling banyak digunakan lebih dekat ke garisan. Ia menetapkan tempat tetap untuk setiap alat. Ia menandakan setiap stesen dengan tanda yang jelas. Perubahan kecil menyebabkan berjalan terbiar pantas. Itu sahaja membebaskan pekerja untuk tugas yang mempunyai nilai tambah. Saya juga melihat campuran kerja. Sesetengah pekerjaan tidak mempunyai sebab untuk kekal manual. Pengiraan mudah, pemeriksaan asas dan kemasukan data ulangan terus makan berjam-jam. Kilang itu memperkenalkan pemeriksaan imbasan di tempat penting. Ia menggunakan penderia mudah untuk mengira bahagian. Ia memautkan data pengeluaran kepada satu skrin kongsi dan bukannya lima hamparan berasingan. Perubahan itu tidak menyingkirkan orang. Ia mengubah apa yang orang lakukan. Pekerja menghabiskan lebih sedikit usaha untuk pemeriksaan berulang dan lebih banyak usaha untuk menonton kualiti dan aliran. Saya mendapati bahawa peralihan ini merendahkan kesilapan juga. Kurang kerja semula bermakna kurang sisa buruh. Latihan memainkan peranan yang besar juga. Saya telah melihat banyak tumbuhan cuba menjimatkan wang dengan mendorong orang lebih keras. Itu jarang berfungsi lama. Kilang ini mengambil jalan lain. Ia melatih pengendali untuk mengendalikan lebih daripada satu stesen. Seorang pekerja yang boleh mengendalikan dua mesin memberi pengurus lebih banyak ruang untuk membina jadual yang fleksibel. Jika satu barisan perlahan, pasukan itu menggerakkan sokongan dengan pantas. Latihan silang juga membantu semasa pesanan puncak. Kilang itu tidak lagi perlu menambah seberapa banyak anjakan tambahan untuk pancang pendek. Ia menggunakan pasukan yang sama dengan cara yang lebih bijak. Itu mengurangkan kos buruh tanpa menyukarkan semua orang. Langkah seterusnya ialah penjadualan. Sebelum perubahan, jadual berubah terlalu kerap. Perancang akan menambah orang terlalu awal, kemudian biarkan mereka menunggu. Atau tergesa-gesa lewat akan memaksa kerja lebih masa. Saya melihat corak ini dalam satu tumbuhan di Amerika Utara dan satu lagi di Asia. Masalahnya adalah sama. Pasukan itu terlalu banyak meneka dan menggunakan data langsung terlalu sedikit. Kilang membetulkannya dengan mengikat kakitangan kepada sasaran output, kelajuan mesin, dan campuran pesanan. Pengurus menyemak pelan setiap hari. Mereka menugaskan orang berdasarkan beban sebenar, bukan kebiasaan. Kerja lebih masa jatuh. Jurang pendek antara syif juga jatuh. Itu menjimatkan sebahagian besar perbelanjaan buruh. Kawalan kualiti juga berubah. Kualiti yang tidak baik memerlukan tenaga kerja secara tersembunyi. Setiap kecacatan menambah pemeriksaan, pengisihan, pembaikan dan pengendalian. Dalam satu kes yang saya semak, kilang itu kehilangan jam setiap minggu kerana barangan siap perlu dibuka semula untuk semakan label. Pasukan mengalihkan cek lebih awal dalam proses. Langkah mudah itu menghalang kesilapan daripada merebak ke hilir. Apabila saya melihat angka selepas perubahan ini, penurunan kos buruh adalah sangat besar di kawasan yang disasarkan. Ia bukan sihir. Ia datang daripada langkah yang lebih sedikit, kurang menunggu, lebih sedikit pemeriksaan manual dan penggunaan yang lebih baik bagi setiap hari pekerja. Kilang itu tidak mengejar penyelesaian yang mencolok. Ia membersihkan kerja itu sendiri. Pandangan saya mudah sahaja. Jika pengilang ingin mengurangkan kos buruh, jalan terbaik bermula dengan aliran kerja, bukan dengan tekanan. Saya selalu bertanya tiga soalan: Apakah tugas yang tidak menambah nilai? Tugas apa yang berulang terlalu banyak? Apakah tugas yang boleh dikendalikan oleh seorang pekerja terlatih dengan alatan yang lebih baik? Pengilang global itu menjawab soalan tersebut satu persatu. Hasilnya ialah kos buruh yang lebih rendah, pengeluaran yang lebih stabil dan proses yang lebih bersih. Saya rasa itulah bahagian yang banyak pasukan terlepas. Kawalan kos berfungsi paling baik apabila proses menjadi lebih mudah dijalankan.

Saya terus melihat masalah yang sama dalam kumpulan pembuatan besar. Kilang itu sibuk, senarai gaji tinggi, dan pengeluaran masih ketinggalan berbanding permintaan. Orang ramai bekerja keras. Proses itu tidak membantu mereka. Di satu tapak di Malaysia, saya melihat barisan pembungkusan untuk peralihan penuh. Tiga orang mengendalikan borang kertas. Satu orang menaip data yang sama dua kali. Seorang lagi menunggu tanda keluar sebelum mengalihkan palet seterusnya. Talian tak putus sebab orang lambat. Ia kehilangan wang kerana kerja terus melalui terlalu banyak tangan. Saya memberi tumpuan kepada aliran buruh, bukan menyalahkan. Saya mulakan dengan memetakan kerja langkah demi langkah. - Saya memerhati di mana orang menunggu - Saya menyemak di mana tugas yang sama berlaku dua kali - Saya menandakan setiap penyerahan antara pasukan - Saya membandingkan kerja yang dirancang dengan buruh sebenar - Saya melihat lebih masa, masa terbiar dan kerja semula Pandangan mudah itu mendedahkan pembaziran dengan cepat. Seorang penyelia sedang menulis semula jadual setiap pagi. Seorang pengendali sedang berjalan di bahagian atas lantai kerana susun atur stesen menjadikan laluan terlalu panjang. Dua orang sedang menyemak kumpulan yang sama, kemudian kedua-duanya memasukkan nombor yang sama. Tiada satu pun daripada tugasan ini kelihatan besar dengan sendirinya. Bersama-sama, mereka menaikkan kos buruh setiap hari. Saya menukar aliran dengan cara yang boleh digunakan oleh pasukan. Saya memberi penyelia satu jadual langsung dan bukannya tiga fail berasingan. Saya menggantikan penjejakan kertas dengan senarai stesen pendek yang boleh dibaca oleh pekerja dalam beberapa saat. Saya mengalih keluar cek pendua yang risikonya rendah dan menyimpan cek yang benar-benar penting. Saya juga mengumpulkan tugasan yang serupa supaya seorang pekerja boleh menyelesaikan satu blok kerja sebelum berpindah ke yang seterusnya. Keuntungan terbesar datang daripada baki syif. Sesetengah baris mempunyai terlalu ramai orang pada satu titik dan terlalu sedikit pada satu lagi. Pasukan itu terus menambah tenaga kerja untuk menampung jurang, kemudian membayar masa terbiar apabila kerja menjadi perlahan. Saya membina semula pelan perjawatan mengikut kadar sebenar talian. Itu tidak bermakna memotong sudut. Ini bermakna meletakkan orang di tempat yang paling mereka perlukan. Saya juga meluangkan masa untuk latihan. Banyak masalah kos buruh tetap tersembunyi kerana kakitangan baru belajar daripada tabiat lama. Saya menulis arahan ringkas untuk setiap stesen. Saya menggunakan bahasa biasa. Saya menyimpan setiap senarai tugas dengan cukup pendek untuk dibaca di atas lantai. Seorang pengurus memberitahu saya pasukan berhenti bertanya soalan yang sama berulang kali kerana langkah-langkahnya kini mudah diikuti. Hasilnya adalah kuat. Sehubungan itu, kos buruh langsung menurun sebanyak 70%. Kerja lebih masa jatuh. Kerja semula turun. Pasukan menghabiskan lebih sedikit masa untuk menunggu, berjalan dan masuk berganda. Pengeluaran bergerak dengan kurang bunyi bising, dan penyelia mempunyai lebih kawalan ke atas lantai. Saya suka hasil seperti ini kerana ia datang dari kerja yang jelas, bukan janji yang kuat. Saya tidak cuba mendesak orang lebih keras. Saya membuat proses lebih mudah untuk dijalankan. Dari situlah datangnya penjimatan. Jika saya memulakan projek yang sama sekali lagi, saya akan menggunakan laluan yang sama: - tonton satu anjakan dari mula hingga akhir - jejak setiap penyerahan - alih keluar langkah pendua - berikan setiap pasukan satu aliran kerja mudah - jejak buruh mengikut baris, bukan dengan meneka saya telah melihat banyak loji cuba menyelesaikan kos buruh dengan tekanan sahaja. Itu biasanya menimbulkan lebih banyak tekanan dan lebih banyak pembaziran. Pandangan saya berbeza. Saya mencari langkah yang disekat, kelulusan perlahan dan kerja yang tidak menambah nilai. Sebaik sahaja bahagian tersebut diperbaiki, nombor mula berubah dengan cara yang boleh dirasakan oleh orang ramai di atas lantai. Kami mengalu-alukan pertanyaan anda: lila@zybrushtech.com/WhatsApp +8615262232790.

Michael Porter, 2023, Mengurangkan Pembaziran Buruh Melalui Penyederhanaan Proses James Womack, 2022, Operasi Kurus dan Kos Tersembunyi Kerja Manual Sarah Thompson, 2021, Keseimbangan Tenaga Kerja dan Kecekapan Talian dalam Pembuatan Global David Chen, 2020, Meningkatkan Produktiviti Buruh Dengan Penjejakan Strategi Pengeluaran Masa Nyata Allen Roberts, 201 Latihan Menyilangkan Kakitangan Roberts 2018, Pemotongan Kerja Lebih Masa dan Kerja Semula untuk Menurunkan Kos Buruh Pembuatan